Der Flurfunk

Einen Artikel von Renate Kölbel im aktuellen ImmobilienManager (Ausgabe 7/8 2011) zum Anlass, möchte ich mich ebenfalls zum veränderten Rollenbild der Beteiligten in der Immobilienvermittlung äußern. Renate Kölbel, geschäftsführende Gesellschafterin von Trombello Kölbel Immobilienconsulting GmbH in Düsseldorf, überschreibt Ihren Artikel mit „Brotlose Kunst“ – das mag hier nur Maklern eine Träne in´s Auge treiben.

Richtigerweise stellt Frau Kölbel einen seit Jahren anhaltenden Veränderungsprozess in der professionellen, gewerblichen Immobilienvermittlung fest: „Wer Neubauprojekte vermarktungsfähig macht und hilft, passende Mietergruppen zu identifizieren, wer Eigentümer bestehender Objekte bei der Mietersuche für frei gewordene oder frei werdende Flächen unterstützt, Besichtgungstermine arrangiert, Flächenlayouts bespricht, Vorschläge für die Einrichtung oder den flächenenffizienten Umbau unterbreitet, der erhält erst dann ein Honorar, wenn der erste Mieter einen Vertrag unterzeichnet hat. Bedauerlich ist jedoch, dass mit der Beratung, die heute in der Tat den Löwenanteil im Vermittlungsgeschäft ausmacht, kein Euro zusätzlich zu verdienen ist. „

Dieser Aussage kann ich zustimmen, auch wenn ich mich frage, was ein Makler auf die folgende These vom Internetjournalisten Jeff Jarvis antworten würde: Alle Vermittler sterben aus! Das Internet bringt Anbieter und Suchende gezielter, schneller und einfacher zusammen.
Jarvis meint damit Vermittler aus den Branchen Reisen, Finanzen, Versicherungen und Immobilien. All diese Berufe unterliegen seit Jahren einem massiven Wandel. Für Immobilien funktioniert die internetbasierte Vermittlung von Flächen bis 1.000 qm über Immobilienportale wie Immoscout24.de oder Immowelt.de bereits sehr gut. Kein großer Makler kann sich heute noch leisten, diese Portale nicht zu bedienen. Schmerzhaft nur, dass diese bis zu 30 Prozent der Vermittlungshonorare für sich beanspruchen.

Für Gesuche, die deutlich über 1.000 qm liegen, werden die Anforderungen der Nutzer schnell komplexer und deutlich intensiver (s. Artikel Anmietungskriterien großer Nutzer). Mit einem Umzug wird immer stärker verknüpft: Verbesserung der Außenwirkung durch eine besondere Architektur, Kostenreduktion durch moderne Bürokonzepte, Verbesserung der Kommunikation, Optimierung von Prozessen im Arbeitsablauf, Mobilität und Flexibilität durch moderne und mobile Technologien usw. Mehr Fachdisziplinen müssen dazu an den Tisch gebracht und koordiniert werden. Manche Maklerhäuser decken Teile der Fachdisziplinen wie Immobilienstrategie, Bedarfsplanung, Projekt- und Changemanagement im eigenen Hause ab, andere kaufen diese Dienstleistung hinzu. Das Honorar wird wird so oder so untereinander aufgeteilt, wodurch die Rentabilität für den Makler weiter sinkt. Was hingegen ist die Alternative?

Mit einem Blick in´s nahe Ausland sind die oben genannten Entwicklungen bereits Usus, eine Vermittlungsprovision in Höhe von 3-4 Monatsmieten lange passé. Der Markt wird insbesondere von Beratern bestimmt, die den Nutzer im gesamten Prozess führen und einen Makler nur noch bei Bedarf für die Suche der Immobilie heranziehen. Mit dem gleichen Ansatz agiert z.B. AOS Studley bereits in Deutschland, was verständlicherweise nicht von allen Maklerhäusern gut aufgenommen wird. Darüber hinaus sind es in Frankreich, England und Holland vor allem die Transaktionsdatenbanken, die Transparenz schaffen und für jedermann zugänglich sind. Es werden alle Abschlüsse automatisch an eine zentrale Stelle gemeldet. In der Datenbank kann jeder Marktteilnehmer Preis, Größe und Vertragslaufzeit recherchieren.

Vor diesem Hintergrund betrachtet, bin ich der Meinung, dass ein Makler ein Berater sein muss. Ansonsten verliert er seine Geschäftsgrundlage komplett. Die Immobilienwirtschaft wird immer professioneller, auch in Deutschland nimmt die Transparenz zu. Dadurch ergeben sich aber auch Chancen, man muss sie nur sehen…

In einer aktuellen Pressemitteilung von Jones Lang LaSalle erläutert Markus Lemli, Leiter Leasing & Capital Markets, wie der fliegende Wechsel vom Boom zur Krise die Flächenflexibilität fördert.

Einerseits weist Lemli auf die seit Jahren fortschreitende Flexibilisierung der Arbeitsweise in Unternehmen hin, die sich auch in einer reduzierten Flächennachfrage ausdrücken. Andrerseits beginnen Unternehmen vor dem Hintergrund der erneut unsicheren Märkte Anmietungsentscheidungen bzw. Restrukturierungen auf unbestimmte Zeit zurück zu halten.

In einem volatilen Umfeld sind die Nutzer naturgemäß an möglichst flexiblen Mietverträgen interessiert: Verkürzte Laufzeiten, Break Options, Möglichkeiten, Teile von Flächen zurückzugeben bzw. bei Expansion hinzumieten zu können. Diese Flexibilitätserwartung der Nutzer bei der Gestaltung von Mietverträgen stellt Investoren und Entwickler vor Herausforderungen bei der Finanzierung von Projekten bzw. führt zu Preisabschlägen bei Ankaufspreisen.

Laut Lemli werden die Anbieter profitieren, die ein klar fokussiertes Profil anbieten können: besondere Qualität, besonders flexibel, besonders günstig.

Die Pressemitteilung von JLL können Sie hier herunterladen.

Die Veränderung der Arbeitswelt ist in diesem Blog mehrfach beleuchtet worden, insbesondere die Anforderungen und Arbeitsweisen der nächsten Generation (s. Artikel „Generation Y – zwischen Anspruchsdenken und Selbstbewusstsein“ und „Generation Y – wie die nächste Generation arbeiten will„). In der aktuellen Studie Collaboration 2020 hat sich Johnson Controls nun mit der Frage beschäftigt, wie sich Unternehmen für das Jahr 2020 im Hinblick auf zukunftsweisende IT und Kollaboration positionieren können, damit Produktivität und nachhaltige Vorteile in einer globalen Wirtschaft erzielt werden.

Kollaboration in digitaler Welt (Quelle: Pixabay)

Für die Studie wurden 1.700 Büroangestellte aus den USA, Großbritannien, Deutschland, Australien, Indien, Kanada und China mit mindestens fünf Jahren Berufserfahrung befragt. Sie erwarten, dass sie durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien künftig mehr Arbeitszeit im Team anstatt an ihrem Schreibtisch verbringen werden. Interaktive digitale Bildschirme, berührungsempfindliche Oberflächen und die Möglichkeit, durch Videokonferenzen mit Standorten an jedem Ort der Welt verbunden zu sein, sollen gemeinschaftliches Arbeiten fördern. Die erwartete Zunahme der Arbeitszeit in virtuellen Teams bedeutet umgekehrt, dass die Angestellten immer weniger Zeit in Einzelbüros, am Telefon oder in traditionellen Besprechungszimmern verbringen.

Dr. Marie Puybaraud, Leiterin Johnson Controls GWS Global WorkPlace Innovation, sagte: „Wir wissen, dass die Teamarbeit im Büro ein wichtiger Treiber für Kreativität, Innovation und somit für den Geschäftserfolg ist. Das Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Es gibt zwar schon heute verschiedene Technologien für die Zusammenarbeit in Teams. Die Studie zeigt jedoch, dass eine große Diskrepanz zwischen den heutigen Möglichkeiten einer gezielten Zusammenarbeit und dem Bedarf, der sich im Laufe des nächsten Jahrzehnts auftun wird, besteht. Unternehmen, die nicht in kollaborative Technologien und neue Arbeitsumfelder investieren, behindern Produktivität. Dies wiederum hat Auswirkungen auf alle, die neue Arbeitswelten entwerfen oder die bestehenden neu gestalten.“

Auch der typische Büroarbeitsplatz wird sich wahrscheinlich verändern. Während derzeit nur ein Fünftel der Befragten häufig Team-Arbeitsbereiche mit speziellen Technologien zur Zusammenarbeit nutzt, werden dies in neun Jahren vermutlich bereits 52 Prozent tun. Umgekehrt sinkt die Bedeutung von traditionellen Besprechungsräumen: 40 Prozent der Befragten sagten, dass sie solche Räume derzeit regelmäßig nutzen; für das Jahr 2020 können sich das nur noch 27 Prozent vorstellen. Auch das Telefonieverhalten ändert sich: 50 Prozent der Befragten gaben an, dass sie häufig ihr Schreibtischtelefon nutzen, für das Jahr 2020 erwartet das nur noch ein Drittel.

„Die Studie zeigt, dass Arbeitsumgebungen, die nach dem Einheitsprinzip gestaltet sind, weniger effektiv sind als auf konkrete Zwecke ausgerichtete Arbeitsplätze. Es gibt keine zwei Organisationen, die sich genau gleichen. Deshalb muss jedes Unternehmen den verfügbaren Büroraum so gestalten, dass er das jeweilige Geschäftsmodell und die Unternehmenskultur am besten unterstützt. Die Entwicklung hin zu vermehrter Zusammenarbeit in Teams wird deshalb auch die Denkweise ändern, in der Unternehmen ihre Immobilien planen. Räumlichkeiten, die gezielt die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern fördern, werden einen größeren Anteil der Fläche eines Büros einnehmen. Es geht also künftig auch um ein besseres Verständnis des Zusammenspiels von Technologien, Arbeitsweisen sowie davon, wie Menschen interagieren und welche Rolle das Arbeitsumfeld dabei hat„, so Marie Puybaraud.

Der Gebrauch von Videokommunikation und anderen Echtzeitkommunikationstechnologien wird ebenfalls deutlich zunehmen. Die befragten Büroangestellten gehen davon aus, dass sie im Jahr 2020 die Möglichkeit zu Webkonferenzen, Instant Messaging und Videokonferenzen deutlich häufiger nutzen werden. Der Anteil derjenigen, die regelmäßig an Webkonferenzen teilnehmen, wird sich wahrscheinlich verdreifachen – von heute 19 Prozent auf 57 Prozent im Jahr 2020. Die Angestellten erwarten außerdem, dass sie dann auch Technologien zur Zusammenarbeit nutzen werden, die derzeit noch in der Entwicklung sind. So geht knapp die Hälfte der Befragten (44 Prozent) davon aus, dass es 2020 dreidimensionale Videokonferenzen mit einer besseren Bildschirmtiefe und realistischeren Ansicht geben wird.

Zu den Ergebnissen der Studie „Collaboration 2020“ von JCI geht es hier

In Folge der schnellen technischen Entwicklungen und veränderten Nutzergewohnheiten gibt es die unterschiedlichsten Konstruktionen von Büromöbeln. Die notwedigen Anforderungen sind in Deutschland in den sog. DIN-Normen festgelegt. Die bisherige DIN aus dem Jahr 2000 bezog sich ausschließlich auf Arbeitstische für sitzende Tätigkeiten. Maße für Arbeiten im Stehen und Sitz-Steh-Arbeitstische waren nur auf nationaler Ebene geregelt.

Jetzt sind beide Anforderungen in der neuen »DIN  EN 527-1 – Büromöbel – Büro-Arbeitstische – Teil 1: Maße« zusammengefasst. Der Wechsel der Arbeitshaltungen erfährt damit auch in den Normen eine stärkere Gewichtung. Mit der neuen Norm wird nicht nur die Arbeitshöhe optimiert, es wird auch mehr Freiraum unter der Arbeitsfläche geschaffen. Der sogenannte unverbaute Beinraum wird höher, damit auch Personen mit voluminöseren  Oberschenkeln nicht an Zargen oder andere Konstruktionselemente stoßen. Gleichzeitig mussten die Messpunkte verändert werden. Insbesondere das Maß für den Knie-Freiraum wurde nach hinten verschoben, um größeren Personen mit langen Oberschenkeln vor einem versehentlichen Anstoßen der  Knie an Quertraversen oder anderen konstruktiven Elementen zu schützen. Außerdem wurde die Breite des Beinraums vergrößert, um mehr Platz für seitliche Drehungen zu schaffen.

Die neue Norm gilt für Büromöbel zeitgemäßer Konstruktion. Die Maße in dieser Norm beruhen auf den Anforderungen an anthropometrische Messungen, an die mechanische Konstruktion, an subjektive Prioritäten und weitere Faktoren. Die Anforderungen an die Maße der Büroarbeitstische legen das 5. bis 95. Perzentil der Gruppe der Büronutzer zu Grunde.

Weitere Informationen zur DIN erhalten Sie auf der Webseite von Office-Work.net

Die DIN EN 527-1 kann beim Beuth Verlag erworben werden

Spätestens seit meiner Masterarbeit zum Thema „Rethinking Scyscraper“, die ich nach dem Anschlag auf die Twin Towers 2001 schrieb, habe ich ein Faible für Hochhäuser. In den letzten fünf Jahren, die ich in Frankfurt gearbeitet habe, konnte ich die meisten davon besichtigen und unsere Kunden einige Male von den Vorteilen eines hohen Hauses überzeugen. Mit dem MainTor und dem TaunusTor sind aktuell zwei große Hochhausentwicklungen in der Realisierung.

CBD in Düsseldorf? (Quelle: By Filippo)

Auch wenn Frankfurt die einzige Stadt in Deutschland mit einer „richtigen“ Skyline ist, so verfügen auch andere Städte über Hochhäuser. Am leichtesten mit der Genehmigung hat sich sicherlich Düsseldorf getan, die bereits über eine ganze Reihe von Hochhäusern verfügen. Die sind über die Innenstadt vertreut, eine Clusterbildung ist aktuell nicht zu erkennen. Der Hochhausrahmenplan von 2009 weist neben den bestehenden hohen Häusern wie das Arag-Gebäude, Dreischeibenhaus, Mannesmann und Stadttor weitere Projekte z.T. über 100 m aus: Mercedesstraße, Innenministerium, Schießstraße etc.

Ob Hochhäuser sinnvollerweise als einzelne Objekte, in Reihe oder als Cluster angeordnet werden, muss im Einzelfall geprüft werden. Hierbei wichtig sind die Auswirkungen auf die Umwelt (Verschattung, Thermik, Klima, ressourcenschonende Bauweise u.a.), Blickbeziehungen im Stadtraum, Leistungsfähigkeit der Infrastruktur, Beeinträchtigung des Flugverkehrs und – in den letzten Jahren wieder zunehmend wichtig – die Ausgestaltung des Sockelbereiches zur Integration des Hauses in die öffentliche Nutzung. Städtebaulich ist ein Konglomerat von Hochhäusern an ausgewählten Standorten sicherlich sinnvoll, soweit diese die genannten Kriterien erfüllen; ebenso eine sog. „Stadttorfunktion“ an wichtigen Verkehrsknotenpunkten.

Der Hochhausrahmenplan für Düsseldorf von 2004 sieht zur Genehmigung von Hochhäusern folgende Vorgehensweise vor:

„Als Handlungskonzept wird eine Standortverträglichkeitsprüfung vorgeschlagen, die gemeinsam mit Investoren und Bauherren durchgeführt wird. Diese Untersuchung enthält nach dem vorgeschlagenen Katalog u.a. Aussagen zum Standort, zur Einbindung des Projektes in das näher und weitere Umfeld, zur Erschließung, zu Umweltauswirkungen sowie zur städtebaulichen und gestalterischen Qualität. Die Aussagen bilden die Grundlage für anschließende verwaltungsseitige und politische Entscheidungen. Es wird vorgeschlagen, für jedes Hochhausprojekt eine Standortverträglichkeitsprüfung nach dem erarbeiteten Kriterienkatalog durchzuführen.“

Im Vergleich mit Fankfurt kommt aber ein weiterer Aspekt hinzu, der für die Hochhausentwicklung in einer Stadt von Bedeutung ist. Der sogenannte CBD (Central Business District) ist für internationale Investoren und große Nutzer ein gesetzter Begriff: Hier werden die höchsten Qualitätsstandards offeriert und i.d.R. die höchsten Preise gezahlt – internationale Anwaltskanzleien, Banken und Berater fragen diesen Bereich gezielt nach. Ein fest umrissener „District“ macht auch aus Gründen der Vergleichbarkeit mit Städten wie Frankfurt und Hamburg Sinn.

Einen gewichtigen Fürsprecher hat die Stadt Düsseldorf mit Marcel Abel, Niederlassungsleiter von Jones Lang LaSalle. In einem aktuellen Artikel aus der Welt Online „Düsseldorf braucht Hochhäuser“ setzt sich Abel sowohl für weitere Hochhäuser im Bereich Regierungsviertel und Kennedydamm ein, als auch für den Begriff CBD. Die Frage nach Nutzern beantwortet er ebenfalls. Neben japanischen und chinesischen Unternehmen, sind es wohl auch zunehmend Firmen aus Indien, die Interesse an Düsseldorf haben könnten. Aber auch mit Blick auf die großen Unternehmen in Düsseldorf könnte sich ein Bedarf ergeben. Auffallend, dass diese bis auf Ergo in recht niedrigen Gebäuden sitzen: Eon, Rheinmetall, Metro, Henkel, WestLB etc.

Es bleibt also abzuwarten, ob sich die Stadt und die Immobilienverantwortlichen auf die Vorschläge zum CBD und weiteren Hochhausclustern einlassen. Im Architektur-Forum setzen sich bereits viele Nutzer mit positiven Kommentaren hierzu ein…

Das Management von Büroimmobilien, den Flächen und Mitarbeitern darin, sowie den notwendigen Dienstleistern ist eine komplexe Aufgabe. Seit Konzernlenker die Immobilienkosten nach den Personalkosten als zweitgrößten Kostenblock identifiziert haben, wird diese Aufgabe dringlicher und nimmt im Hinblick auf eine werteorientierte Untenehmensführung an Bedeutung weiter zu (s. Artikel „Immobilienmanagement – endlich im Fokus der C-Suites„).

Zentrale Aufgabe von Immobilienverantwortlichen ist das Flächenmanagement, neudeutsch Space Management genannt. Im Idealfall steht dabei der Mitarbeiter als „Kunde“ im Fokus der Betrachtung. Denn dieser schafft die Werte im Unternehmen und sollte vom „Dienstleister“ Immobilienmanagement bestmöglich unterstützt werden, damit er seine Arbeit ideal ausüben kann. Aufgaben, die im Tagesgeschäft erledigt bzw. gesteuert werden müssen:

• Arbeitsplätze inkl. IT bereitstellen
• Plandaten erstellen, aktualisieren und verwalten
• Umzüge organisieren und steuern
• Dienstleistungen ausschreiben und vergeben
• Mietflächen beschaffen und Flächenüberhänge abbauen
• Richtlinien/Standards erstellen, durchsetzen und überwachen
• regelmäßiges Reporting

Aufgrund der Querschnittsfunktion im Unternehmen ist das Immobilienmanagement gut vernetzt und arbeitet eng mit anderen Dienstleistungs- und Stabsfunktionen zusammen. Die Verwaltung der daraus resultierenden Datenmengen aus  unterschiedlichen Quellen ist häufig ein Problem. Als Lösung erwarten viele Immobilienverantwortliche von der kostspieligen Einführung eines CAFM Systems (Computer Aided Facility Management), dass sie fast alles kann: Planungen,
Betriebskostenabrechnung, Schlüsselverwaltung, Nutzungsdatenverwaltung und Kostenstellenabrechnung, Vertragsverwaltung, Reporting unternehmerischer Kennzahlen usw.

Die Vorteile von CAFM Systemen liegen in der Vielfalt der integrierbaren Prozesse unter Beibehaltung klar verteilter Verantwortlichkeiten. Dieser Vorteil führt zu einer Komplexität die zugleich den Nachteil dieser Systeme ausmacht.

Trotz hoher Kosten für die Anpassung der Grundmodule scheitert die Einführung von CAFM häufig, weil die Fülle an Möglichkeiten die Beteiligten überfordert. Vor allem bei der unvermeidlichen Kombination von Personaldaten und Belegungsplanung explodiert die Komplexität gerne in Abstimmung mit der Personalabteilung und dem Betriebsrat. Das prinzipiell Machbare führt zu Anforderungen, deren Umsetzung jedenfalls teuer und im schlimmsten Fall so umständlich ist, dass im Tagesgeschäft das Gegenteil der erwarteten Entlastung eintritt.

Ein weiteres Problem in der Einführungsphase ist die frühe Ausrichtung auf eine technische Lösung. Dabei werden Schwachstellen in den bestehenden Prozessen und der Arbeit im Immobilien-Team ignoriert und womöglich auf das CAFM-System übertragen. Dessen Komplexität kann ins Absurde wachsen, wenn Ziele unscharf bleiben oder Prozesse und Arbeitsweise nicht in der Zielrichtung optimiert werden. Eine intensive Analyse- und Beratungsphase sollte einer technischen Lösung immer vorausgehen.

Eine pragmatische aufgabenbasierte IT-Lösung kann die Komplexität eines CAFM-Systems vermeiden, wenn lediglich vorhandene Plandaten und die bestehenden dezentralen Datenquellen vernetzt werden – ohne die Verwaltung in einem geschlossenen [CAFM-] System zu zentralisieren. Durch die Einbindung mobiler Endgeräte ist zudem sichergestellt, dass die Daten unterwegs verfügbar sind, dort bearbeitet werden können und alle auf die aktuelle Version zugreifen. So muss sich niemand mehr über unhandliche Pläne ärgern.

Schließlich ist die schnelle Verfügbarkeit und Aktualität der Daten [Miss-] Erfolgsfaktor für die wichtigsten Management-Reports:

•  Nutzungsgrad der Immobilien und Flächen
• Flächenverbrauch einzelner Abteilungen
• Kapazitätsauslastung und Reserven
• Arbeitsplatzkosten
• Laufzeiten und Handlungsfristen aus Verträgen.

Die Komplexität des Space Managements ist unbestritten. Mit pragmatisch, intuitiv bedienbaren und mobilen IT-Tools lässt sich die Bearbeitungszeit optimieren. Diese sind wünschenswerter als zu komplexe CAFM-Syteme und können zu einer Entlastung der Immobilienverantwortlichen beitragen. Denn nur mit der richtigen Strategie, umfassendenDatenbasis und der entsprechenden technischen Unterstützung bleibt dem Immobilienmanagement die Zeit, die es für die Wertschöpfung im Portfolio benötigt.

Im harten Wettbewerb um die Vermarktung von Immobilien müssen sich Eigentümer und Entwickler immer wieder etwas Neues einfallen lassen. Hochkarätige Events, teure Broschüren und aufwändige Image-Filme sind dabei nur ein Teil der Marketing-Aktivitäten, die potentielle Nutzer anlocken sollen. Das Budget wird dabei deutlich ausgereizt und gerne einmal überschritten. Warum aber tun sich manche Eigentümer und deren Vertreter dennoch so schwer im Abschluss?

In der Praxis erlebe ich häufig handwerkliche Fehler, die sich mit etwas Zeit und Struktur in der Vorbereitung vermeiden ließen. Aus meiner Sicht ist es schwer genug Interessenten für ein Haus zu gewinnen – warum also diese Chancen so leichtfertig vergeben?

Die gründliche Vorbereitung einer Besichtigungstour ist essentiell: Termine mit etwas Puffer vereinbaren, Telefonnummern für kurzfristige Mitteilungen speichern bzw. bei den jeweiligen Eigentümern hinterlassen und eine entsprechende Route ausarbeiten. Das sind Grundwerkzeuge eines jeden Vertrieblers. Für den potentiellen Kunden bietet sich eine kleine Broschüre als Zusammenfassung der Objekte und den Tourdaten an.

Bereits einen Tag vorher sollte die Tour einmal abgefahren werden, um den Verkehr auf Baustellen und Umleitungen zu prüfen, die Parksituation am Objekt in Erfahrung zu bringen und die leer stehenden Flächen zu begutachten. Dabei kann nicht schaden, bereits zu lüften und dem Eigentümer kleinere Mängel anzuzeigen. Gemeinsam sollte dann die Route durch das Haus festgelegt und daraufhin abgestimmt eine „Story“ erarbeitet werden. Diese sollte neben den harten Fakten zum Objekt und der Umgebung vor allem aber auch die Vorzüge des Hauses enthalten. Gerade an den Stärken des Hauses zu arbeiten lohnt, denn hierin finden sich auch das Alleinstellungsmerkmal und der Claim für das Haus wider. Das sind aber Aufgaben, die bereits vor Start der Vermarktungsaktivität zu erarbeiten sind, und zum Zeitpunkt der Besichtigung bereits auswendig vorzutragen sind.

Am Tag der Besichtigungstour sollte der Kunde je nach Teilnehmerzahl mit einem entsprechenden Fahrzeug abgeholt werden. Mit den Eigentümern der zu besichtigenden Immobilien sind bereits die Zeitpunkte festgelegt worden. Weil jeder potenzielle Kunde wichtig ist, muss der Empfang im Haus eine hohe Bedeutung widerspiegeln. Es reicht daher nicht, den Hausmeister die Flächen aufschließen zu lassen.  Bei der Tour durch die Immobilie ist darauf zu achten, dass im Vorfeld gelüftet wurde, das Licht brennt und die schönsten, tageslichtbelichteten Räume besichtigt werden. Wenn Sanitäranlagen und Teeküchen bereits sehr alt sind, kann eine Materialcollage oder Visualisierung den Zustand nach Sanierung verdeutlichen. Bei alten und leer stehenden Häusern gibt es möglicherweise ein Musterbüro, welches mögliche Raumvarianten darstellt (vgl. meinen Artikel Das Musterbüro – physisch oder digital?). Falls die zu vermarktenden Flächen oder das Budget zu klein sind – Visualisierungen mit realisitisch, machbaren Grundrissen und einem repräsentativen Ausbau helfen hier sicher, auch für kleines Geld. Alles in allem sollte ein freundlicher Eindruck entstehen, der von den Stärken des Hauses untermalt wird.

Gerade bei Touren im Sommer freut sich der potenzielle Nutzer bestimmt über ein kaltes Getränk. Ansonsten bleibt dem Eigentümer noch zu wünschen, dass er seine Chance zum Abschluss erkennt und sich vielleicht mit einer außergewöhnlichen Geste von der breiten Masse der Mitbewerber absetzt. Das kann ein kleiner Tombstone oder ein besonderes Bild des Hauses sein.

Fragt der potentielle Kunde nach der Besichtigungstour ein Angebot ab, ist das ein Ergebnis der vorangegangenen Mühe und sehr positiv zu bewerten. Daher sollte dieses kurzfristig, und nicht erst nach 2 Wochen und mehrfachem Nachfragen, vom Eigentümer bzw. seinem Vertreter zugestellt werden.