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Das Presseecho und die persönlichen Reaktionen zum 4. GREEN LUNCH in Hamburg waren hervorragend. Das Thema ist hoch brisant und stellt vor allem Eigentümer von Immobilien vor Herausforderungen. Dr. Roman Wagner und sein Partner Jens Schneider eröffneten die Veranstaltung mit einem kreativen Rollenspiel, welches die Anforderungen der nächsten Generation an Immobilie und Arbeitswelt den klassichen Immobilienangeboten gegenüberstellte.

Auf der Suche nach einem zeitgemäßen Büro kontaktiert ”Start-up Unternehmer Jens” den ”altehrwürdigen Makler Wagner” – zwei Welten treffen aufeinander:

 

Frau Dagmar Hotze (Initiatorin GREEN LUNCH): “Auch wenn sich die sogenannten “Millenials” noch die Zeit in Klassenzimmern vertreiben, in wenigen Jahren werden sie die nächste Generation der Büromieter sein. Bereits heute erwarten die Mitte 30-Jährigen ein anderes Arbeitsumfeld als Großraumbüro, Anwesenheitspflicht und Abteilungshierarchie. Für sie zeichnet sich ein zukunftsfähiges Büro selbstverständlich als ein ökologisch nachhaltiger Ort aus, der zugleich soziale Interaktion zulässt und flexibles Arbeiten ermöglicht!”

 

Wie stellen sich also Gebäudeeigentümer auf die neue “Büromieter-Generation” ein?

Es ist vielmehr die Frage, wie bestehende Büroimmobilien den neuen Anforderungen gerecht werden können!

Neben einer umfassanden Betrachtung der Nachfrageseite und den damit verbundenen Auswirkungen, lohnt auch ein Blick auf Vorreiter bzw. erfolgreiche Konzepte, wie Business Center und CoWorking Spaces. Dazu haben Dr. Roman Wagner und sein Partner Jens Schneider einige Thesen aufgestellt:

 

Die Veranstaltung bot Raum und Zeit für einen interessanten Austausch und konstruktive Diskussionen. Mit dieser Zusammenfassung möchten wir weitere Denkansätze liefern und freuen uns auf Ihre Kommentare und Ansprachen!

VALUE FOR WORKPLACES: Büroimmobiliennutzer haben bereits heutzutage komplexe und gleichermaßen sehr detaillierte Vorstellungen von Ihren zukünftigen Büroflächen bzw. Ihrem Arbeitsumfeld! Es erfordert intensive Auseinandersetzungen und frühzeitige Reaktionen bzgl. der Vorstellungen der nächsten Generation. Nur Immobilieneigentümer, die den Themen proaktiv begegnen, können später erfolgreich die Nachfrage bedienen!

 

 

 



Die meisten mittelständischen Unternehmen sind gleichzeitig auch Familienunternehmen. Das ifM Bonn definiert Familienunternehmen als diejenigen Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind.

Der Begriff “wirtschaftlicher Mittelstand” ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen – und meint damit einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft. Bei der Einordnung in mittelständische Unternehmen haben alle Definitionen gemeinsam, dass sich der Jahresumsatz bei 50 Millionen € begrenzt, darüber wird von Großunternehmen gesprochen.

Zur Einleitung einige harte Fakten zu den Perspektiven und Herausforderungen von Familienunternehmen weltweit (Facts about family-owned businesses, Kennesaw State University/USA, 2013):

  • Weltweit jedes dritte Großunternehmen (Umsatz > 50 MillionenEuro)…
    …ist ein Familienunternehmen
  • Mehr als 80% der Familienunternehmen weltweit…
    …erwarten in den kommenden Jahren ein stabiles oder schnelles Wachstum.
  • Fast 70% der Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland sehen dabei…
    …kontinuierliche Innovationsfähigkeit als zentralen Faktor ihrer künftigen Entwicklung.
  • Der Anteil von Arbeitsplätzen bei Familienunternehmen…
    …beträgt in Deutschland 57% von allen Beschäftigungsverhältnissen.
  • Für 36% der Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland…
    …ist die Neuausrichtung der Organisationsstrukturen eine der aktuell größten internen Herausforderungen

Der Anteil der erwirtschafteten Leistungen von Familienunternehmen am Bruttoinlandsprodukt beträgt nahezu 55%. Alleine diese Zahl drückt deutlich aus, dass dem Mittelstand eine Kernrolle der Wirtschaft zugetragen werden darf.

Umso mehr wächst sicher auch in den Unternehmen der der Druck weiterhin wachstumsorientiert zu agieren und nachhaltig dem stetigen Wandel zu begegnen. Fragen nach der richtigen Strategie und den passenden Maßnahmenpaketen, lassen allerdings viele Optionen zu und bringen erhebliche Entscheidungshürden mit sich.

Neben äußeren, also durch die Unternehmen nicht unmittelbar regulierbaren Einflüssen, wie z. B. Wettbewerb, politische Situation, Wirtschaftsentwicklung oder Rohstoffpreise haben die Unternehmenslenker jedoch viele Stellschrauben innerhalb der eigenen Organisation, um strategisch zu agieren. Eine Fokussierung und klare Zielsetzung sind dabei sehr entscheidend und schränken gleichermaßen die Unzahl von Möglichkeiten ein.

Es lässt sich feststellen, dass Werteorientierung und Kultur in vielen der klassischen Familienunternehmen deutlich stärker ausgeprägt sind, als in anderen Unternehmensformen. Auch steht eine gezielte Ausrichtung zur langfristigen Mitarbeiterbindung im Vordergrund. Alles Potentiale und Mehrwerte, die weiter gezielt ausbaufähig sind.

Breit angelegte Umfrageergebnisse (s. PwC-Studie: Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft) lassen an dieser Stelle Interpretationsraum und bieten Hilfestellung für gezielte thematische Auseinandersetzungen sowie individuelle Bewertungen: Antworten, die eine stärkere Ausprägung oder Ausrichtung beschreiben, sagen noch lange nichts über die Qualität oder die Zweckmäßigkeit der Umsetzung im Einzelfall aus. Auch belegt sich dadurch noch nicht im Detail, ob aktuell realisierten Herausforderungen der Firmen als mittel- und langfristige Problempotentiale identifiziert werden, auf die unmittelbar reagiert werden sollte.

Charakterisch für die aktuelle Symptomatik der Firmen: ein breit angelegter Erfahrungsschatz schärft das Problembewusstsein, löst aber noch nicht die innovative Umsetzung individueller Lösungen im integrativen Kontext. Auch die höhere Risikobereitschaft der Unternehmer hilft hier alleine nicht weiter, da heutzutage noch ganzheitlicher gedacht werden muss, als das vor Jahren noch der Fall war. Das einzelne Ausprobieren von „Neuem“ führt sicher nicht langfristig zum Erfolg.

Die Gründe sind breiter angelegt: verkrustete innerbetriebliche Strukturen und Prozesse, die über Jahre hinweg gut funktionierten, aber der rasanten Weiterentwicklung nicht mehr standhalten können (s. Artikel Wandel, Visionen und Widerstände), oder die sich stark verändernden Anforderungen von Nachwuchskräften, bereiten Kopfzerbrechen.

Um das Spektrum an möglichen untereinander abzustimmenden Aktionspunkten besser zu strukturieren, soll die folgende Differenzierung behilflich sein:

Unternehmensstandort (Gebäude, Konsolidierung, Arbeitskräftemangel, Logistik etc.), Arbeitsumfeld  (Büro, Konzept, Gestaltung, Technologie etc.) und Organisation nehmen bei der fundierten Maßnahmenbetrachtung eine tragende Rolle ein. Hier besteht der Zugriff auf Stellschrauben, um den mittel- und langfristigen Herausforderungen zu begegnen. Dies sind zum Beispiel:

  • Aktionspunkte Unternehmensstandort: Marke und Qualitätsanspruch sichtbar machen, Ausdruck von Werten und Haltung, Identitätsstiftung
  • Aktionspunkte Arbeitsumfeld: Bedarfsorientierte, funktionale Arbeitsplatzkonzepte, Gestaltung und Design, Begegnungsqualitäten und Mitarbeitermotivation, Gesundheitsprävention und Wohlbefinden
  • Aktionspunkte Organisation: kommunikative und kulturfördernde Strukturen, flache Hierarchien, flexible Prozesse, Mitarbeiterförderung und -forderung

Um an dieser Stelle weiter den Blick zu schärfen, möchten Auszüge aus der Studie „Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft“ behilflich sein (die komplette Studie kann bei PricewaterhouseCoopers online kostenfrei bestellt werden):

“Familienunternehmen sind sich ihrer Stärke bewusst, kennen aber auch ihre Achillesferse”, kommentiert Dr. Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Leiter des Bereichs “Familienunternehmen und Mittelstand”, die Ergebnisse der PwC-Studie “Die Zukunft von Familienunternehmen”.

“Der Markt, Mitarbeiter und Managementthemen machen den Familienunternehmern die größten Sorgen”, resümiert PwC-Vorstandsmitglied Dr. Peter Bartels. Fast 2.000 Familienunternehmen hat PwC weltweit für den “Family Business Survey” befragt, darunter 100 deutsche: Als die fünf größten Herausforderungen der kommenden fünf Jahre nannten die befragten deutschen Familienunternehmen:

Dr. Wagner & Partner, Graphik Herausforderungen des Mittelstands in der Arbeitswelt der ZukunftQuelle: die fünf großen Herausforderungn der kommenden fünf Jahre – PwC; Darstellung Dr. Wagner & Partner

 

VALUE FOR WORKPLACES: Zur stetigen Sicherung der Innovationskraft ist interner Wissenstransfer sehr entscheidend, erfahrene Mitarbeiter müssen mit den nachfolgenden Generationen zusammenarbeiten können, Kreativität fördern und dadurch Mehrwerte schaffen.

Der Mittelstand muss sich auf den Fachkräftemangel einstellen, der Inhalt in der Lohntüte ist für Bewerber vorrangig nicht entscheidend: eine moderne Arbeitswelt stärkt Unternehmenskulturen, flexibilisiert Strukturen, schafft Identität und Wohlbefinden – ausschlaggebende Kriterien für die Arbeitswelt der Zukunft.

 

Quellen: Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft, PricewaterhouseCoopers AG, 2012; Daten, Fakten, Zahlen zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen, Stiftung Unternehmen, 2012; 10 Facts about family-owned businesses, Kennesaw State University/USA, 2013; Dr. Wagner & Partner, eigene Beschreibungen

 

 



Teil 1 – Eingliederung, Grundlagen und Hintergründe von Gefährdungsbeurteilungen

Grundsätzlich besteht das Ziel darin, zu ermitteln, welche Maßnahmen des obligatorischen Arbeitsschutzes zwingend erforderlich sind. Entsprechend wird ein Instrument erforderlich, das es ermöglicht, Gefährdungen zur erkennen, Maßnahmen zu erarbeiten, diese durchzuführen, ihre Wirksamkeit zu kontrollieren und den gesamten Prozess (juristisch) nachvollziehbar zu dokumentieren. Dieses Instrument ist die Gefährdungsbeurteilung.

Nach dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und der Unfallverhütungsvorschrift “Grundsätze der Prävention” (BGV A1 bzw. GUV-V A1) sind alle Arbeitgeber – unabhängig von der Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – dazu verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. § 5 ArbSchG regelt die Pflicht des Arbeitgebers zur Ermittlung und Beurteilung der Gefährdungen und konkretisiert mögliche Gefahrenursachen und Gegenstände der Gefährdungsbeurteilung.§ 6 verpflichtet Arbeitgeber, das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die festgelegten Arbeitsschutzmaßnahmen und das Ergebnis ihrer Überprüfung zu dokumentieren.

Arbeitgeber können die Gefährdungsbeurteilung selbst durchführen oder andere fachkundige Personen, z. B. Führungskräfte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsärzte oder externe Berater, damit beauftragen, wobei die Verantwortung für die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung und die Umsetzung der Ergebnisse beim Arbeitgeber verbleibt.

Rahmenfaktoren zur Büroraumgestaltung, Arbeitsschutzgesetz, Darstelung von Dr. Wagner & Partner

Quelle: Rahmenfaktoren zur Büroraumplanung und Arbeitsschutz, eigene Darstellung – Dr. Wagner &  Partner

 

Das wichtigste Dokument der europäischen Gesetzgebung zur Gefährdungsbeurteilung ist die Rahmenrichtlinie 89/391. Diese Richtlinie beinhaltet “allgemeine Grundsätze für die Verhütung berufsbedingter Gefahren, sowie allgemeine Regeln für die Durchführung dieser Grundsätze” (Art. 1.2.). Sie übergibt hinsichtlich aller mit der Arbeit in Verbindung stehenden Aspekte den Arbeitgebern die Verantwortung für die Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer.

Auf nationaler Ebene (Deutschland) wird, wie bereits erwähnt, durch das Arbeitsschutzgesetz die Umsetzung der europäischen Rahmenrichtlinien geregelt. Es definiert auch die jeweiligen Detailsbestimmungen:

  • Bildschirm-Richtlinie 90/270/EWG und
  • Bildschirmarbeitsverordnung

Die Arbeitsstättenregel “ASR A1.2 Raumabmessungen und Bewegungsflächen” schließt Konkretisierungslücken der Arbeitsstättenverordnung und dabei mitunter die Definition des Flächenbedarfs für diverse Arbeitsbereiche. Arbeitswissenschaftlich begründete Raumabmessungen werden dort als Grundlage eingesetzt und gesonderte Maßangaben für Büro- und Bildschirmarbeitsplätze festgelegt:

  • Einzel-/Mehrpersonenbüros: 8 – 10m²,
  • Großraumbüros: 12 – 15m² je Arbeitsplatz

Details zu den neuen ASR (Arbeitsstättenregeln) finden Sie hier: Neue Arbeitsstättenregeln ASR A 2.1 und 4.1 oder BAuA – Bundesanstalt für Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin

Die immer wieder gestellten Fragen nach Fläche pro Arbeitsplatz bzw. die im Einzelfall sehr differenziert interpretierten Beschreibungen von Flächendefinitionen münden unternehmensintern meist in Konfliktsituationen. Hier treffen Unternehmenslenker, Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsräte usw. aufeinander. Genau an dieser Stelle ist es wichtig, den Blick über den Tellerrand hinaus zu lenken und geschäftsbezogene Zieldefinitionen als auch planungsrelevante Kriterien gleichermaßen integrativ zu betrachten. Nur so gelingt es stimmige, indviduelle Planungskonzepte, Maßnahmenpakete und Umsetzungen zu entwickeln.

Gestaltungsspektrum integrative Büro- und Gebäudeplanung, Dr. Wagner & PartnerQuelle: Gestaltungsspielraum integrative Gebäude- und Raumkonzeption, eig. Darstellung – Dr. Wagner & Partner

 

Richtwerte drücken Soll-Bestimmungen aus, die auch im Regelfall einzuhalten sind. Abweichungen davon sind möglich, aber in besonderer Weise darlegungs- und begründungspflichtig. Im Rahmen von Gefährdungsbeurteilungen müsste ausgewiesen sein, welche Kompensationsmaßnahmen für Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden “auf gleichem Niveau” den Mitarbeitern hier angeboten werden können. Ausschließlich Kostenargumente sind hier nicht angebracht.

 

Was heißt das konkret für die Planung?

Planer müssen alle Definitionen proaktiv und sicher in den Gestaltungsprozess einspielen können. Nur so gelingt es bei der Konzeption alle möglichen Potentiale und Machbarkeiten auszuschöpfen.  Die Ergebnisse dabei sind:

  • optimale Zielgruppenausrichtung (Umsetzung Bedarfsanforderungen)
  • beschleunigte Planungs- und Genehmigungsprozesse
  • optimierte Fach- und Detailplanung
  • Budgetsicherheiten

Der Umfang der individuellen Gefährdungsbeurteilung orientiert sich an den betrieblichen Anforderungen und Gegebenheiten, hier lassen Gesetze und Richtlinien einen recht breiten Spielraum ein, da nahezu nur Grundsätze definiert sind.

 

Wann ist der richtige Zeitpunkt eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen?

Die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung sollte keine einmalige Aktion sein, sondern Bestandteil der kontinuierlichen Sicherheitsarbeit sein. Sie ist durchzuführen:

  • als anlassbezogene Erstbeurteilung an allen bestehenden Arbeitsplätzen
  • bei maßgeblichen betrieblichen Veränderungen (z.B. Planung neuer Arbeitsplätze, Änderung von Arbeitsprozessen, Änderung der Arbeitsorganisation, Neubeschaffungen von Geräten und Einrichtungen, bei wesentlichen Instandsetzungsmaßnahmen)
  • in regelmäßigen Abständen (insbesondere bei Änderung von Rechtsvorschriften, bei neuen arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. Veränderungen des Standes der Technik)
  • zur Festlegung von Prüffristen für Arbeitsmittel
  • wenn sich eine Aktualisierung auf Grund der Ergebnisse der arbeitsmedizinischen Vorsorge als notwendig erweist
  • nach dem Auftreten von Arbeitsunfällen, Beinaheunfällen, Berufskrankheiten oder Fehlzeiten infolge arbeitsbedingter Gesundheitsbeeinträchtigungen
Quelle: Auszüge Webseite Gefährdungsbeurteilungen.de; eigene Beschreibungen Dr. Wagner & Partner

VALUE FOR WORKPLACES: Man sollte immer wissen, dass nicht nur eine Lösung möglich ist. Durch das Aufzeigen von Alternativen generieren sich Mehrwerte in der bedarfsorientierten Bürokonzeption und notwendige Diskussions- und Entscheidungsgrundlagen.

In diesem Rahmen ist es wichtig, nicht nur ausschließlich den Blick auf rechtliche Grundlagen und Richtlinien zu lenken. Vielmehr sollte ganzheitlich agiert und einzelfallbezogene Maßnahmenkonzepte entwickelt werden, zum Vorteil der Mitarbeiter und als Basis des Unternehmenserfolgs.

 

 

 



Gewerbliche Mietverträge werden in Deutschland immer kleinteiliger und kürzer abgeschlossen. Zu dieser Erkenntnis ist eine umfangreiche Untersuchung von Colliers International bereits im Jahre 2012 gelangt (s. Artikel „Studie: Bürovermietungsmarkt kleinteiliger als erwartet“).

Nun bestätigt die Auswertung von 5.500 Mietverträgen der Jahre 2008-2013 im Rahmen einer aktuellen Studie von Colliers International den Trend: Die Mietverträge für Büroimmobilien in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München und Hamburg laufen im Schnitt nur noch fünf Jahre.

Etwa zwei Drittel der Mietverträge haben eine Laufzeit bis fünf Jahre. Der größte Teil entfiel mit 49% auf Abschlüsse mit drei bis fünf Jahren. Verträge mit 10 bis 15 Jahre kamen hingegen nur auf 4%, Laufzeiten über 15 Jahre waren mit nur 1% der Abschlüsse selten.

Ohne Überraschung sind die Vertragslaufzeiten in Projektentwicklungen mit knapp 10 Jahren am längsten, in Bestandsgebäuden am kürzesten. In Berlin überwiegen Abschlüsse mit kurzer Laufzeit, die längsten Laufzeiten wurden dagegen in Stuttgart und München identifiziert.

 

Quelle: Umsatz Büroflächen bis Q1 2014, JLL vom 02.04.2014

 

Bei Ihrer Immobilienstrategie lassen sich Nutzer auch weiterhin vom fachkundigen Makler begleiten. So konnte eine aktuelle Umfrage des Markforschungsinstitutes Innofact im Auftrag von ImmobilienScout24 Gewerbe belegen, dass knapp 50 % der Selbstständigen einen Dienstleister in Anspruch genommen haben. Schließlich gibt es einiges zu beachten: Lage, Flächeneffizienz, Bürogestaltung, technische Ausstattung, Nebenkosten, Vertragsdetails etc.

Die Erwartungen der Mieter an die Energie- und Flächeneffizienz sowie die Qualität der Büroflächen sind nach wie vor sehr hoch. Aktuelle Beobachtungen belegen, dass suchende Firmen kaum Abstriche machen (s. Artikel “In 3 Schritten zum Arbeitsplatz der Zukunft“). Wenn sich die hohen Anforderungen mit einem physischen Umzug nicht erzielen lassen, ist der Verbleib in den Altflächen eine echte Alternative. Mietvertragsverlängerungen werden zunehmend zum marktbeeinflussenden Faktor, mit dem sich Eigentümer und Berater auseinandersetzen müssen. Gleichzeitig erhöhen sich mit der intensiveren Prüfung der Flächenoptionen die Entscheidungszeiten der Mieter, vor allem bei größeren Unternehmen, die immer mehr die strategische Bedeutung von Büro-Arbeitsplätzen nicht nur für die Gesamtkostenkalkulation, sondern insbesondere auch für die Zufriedenheit der Mitarbeiter erkennen.

VALUE FOR WORKPLACES: Die Suche nach einer idealen Büroimmobilie ist mit immer mehr Chancen zur Veränderung  der Arbeitswelt verbunden und daher Vertrauenssache – ein kompetente Nutzervertretung ist daher unerlässlich.

 

 

 



Nein, es ist keine ansteckende, leicht übertragbare Bürokrankheit oder eine von den Jahreszeiten abhängige Erscheinung. Vielmehr beschreibt es eine Symptomatik der Arbeits- und Lebensweise einer gesamten Generation, der Generation Y: Spaß und Wohlbefinden im Büro sind wichtig, führen sollen andere.

Jüngeren Nachwuchskräften ist die Lust auf Führungsaufgaben vergangen. Seit Jahren gibt es eine zunehmende Führungsmüdigkeit unter deutschen Managern“, so Jürgen van Zwoll, Partner bei der Personalberatung Odgers Berndtson. Vor allem Manager aus der Generation Y (35 Jahre und jünger), sowie weibliche Führungskräfte hätten heute weniger Interesse daran, Führungsverantwortung zu übernehmen, als das früher der Fall gewesen sei.

 

Generation Y, Wohlbefinden im Büro, Bürokonzept

Quelle: Generation Y: führungsmüde? – Produktivität und Wohlbefinden im Büro, Webseite von computerwoche.de

 

Van Zwolls Beratung, die auf die Suche nach Führungskräften spezialisiert ist, hat zum wiederholten Mal rund 1.200 von ihnen in ganz Deutschland nach ihren Karrieremotiven, ihrer Einsatzbereitschaft und ihren Entscheidungsperspektiven befragt. „Die Ergebnisse sind alarmierend und sollten die Unternehmen dazu veranlassen, sich individueller mit ihren Führungskräften zu beschäftigen“, so van Zwoll.

Die Gründe für das abnehmende Interesse an Chefpositionen sind vielschichtig. „Vor 15 Jahren haben die Kandidaten zwischen 30 und 50 viel stärker in Hierarchieebenen gedacht und mehr auf Titel und mit der Position verbundene Privilegien geachtet (s. auch Artikel Generation Y – wie die nächste Generation arbeiten will). Heute spiele das keine so große Rolle mehr. „Selbstverwirklichung bei der beruflichen Tätigkeit ist Führungskräften in Deutschland zunehmend wichtiger als ihre Führungsaufgabe“, so der Personalexperte. Den klassischen Alleinverdiener gebe es heute immer weniger. Häufig würden in einer Beziehung beide Partner ein Einkommen erzielen und das relativiere den Druck, mehr zu verdienen und die die Bereitschaft, nur um der Karriere willen den Wohnort zu wechseln. Allerdings seien auch die jüngeren Berufstätigen nicht bereit, ein erreichtes Gehaltsniveau wieder aufzugeben.

„Menschen auf der Fachebene, die für Führungspositionen ausgesehen werden, stellen sich häufiger Sinnfragen, wie: Will ich das überhaupt? Bin ich das?“, bestätigt Thomas Wüllner, Geschäftsführer von der Karriereberatung P4 Career Consultants. Allerdings gebe es heute neben den Führungsjobs in vielen Firmenhierarchien auch attraktive und gut vergütete Entwicklungsmöglichkeiten auf Fach- oder Projektebene. Die Entscheidung gegen eine Führungsposition  falle deshalb auch nicht so schwer. Die Firmen haben realisiert, dass sie etwas bieten müssen, so Wüllner.

„Die große Mehrheit der Manager befürwortet ein verstärktes Angebot von Fachkarrieren als Alternative zu klassischen Führungslaufbahnen. Voraussetzung dabei ist, dass Experten auf der einen und Manager mit Führungsverantwortung auf der anderen Seite dieselbe Wertschätzung im Unternehmen erfahren“, bestätigt van Zwoll.

Parallel dazu haben sich die Bedürfnisse und Motive der Manager verändert. Die Vertreter der Generation Y wollen laut der Umfrage abwechslungsreiche Aufgaben und die Möglichkeit, sich individuell weiterzuentwickeln. Statt Freude am Führen sind ihnen flexible Arbeitszeiten und die Balance zwischen Beruf und Privatleben (s. Artikel Generation Y: Wir setzen Mobilität voraus) zunehmend wichtiger.

Neben dieser Tatsache sei erwähnt, dass es allerdings auch nicht mehr so viele Führungspositionen gibt, da Hierarchieebenen weggefallen und Firmen organisatorisch anders aufgestellt sind bzw. ihre Organisationsstrukturen überarbeiten.

Das Verhaltungsmuster sieht bei Spitzenpositionen anders aus. „Wenn es um Vorstands- und Geschäftsführerposten geht, ist die damit verbundene Machtfülle noch immer ein großes Lockmittel und beim Wort Vorstand kriegen alle leuchtende Augen“, so Wüllner.

 Quelle / Auszüge: die Welt aktuell, Ausgabe vom 27. März 2014

VALUE FOR WORKPLACES: Unternehmen sollten Ihre Mitarbeiter individuell fördern, Identität und Werte erzeugen. Dies ist die Grundlage für eine langfristige Mitarbeiterbindung und die Bereitschaft des Einzelnen den Unternehmenserfolg mitzuverantworten.  

In einer modernen Arbeitswelt gelingt die Kombination zwischen Team- und Führungsarbeit leichter, tradierte Hierarchiestrukturen sind da eher hinderlich und wirken negativ auf die persönliche Motivation.



Das aktuelle Büromart-Scoring der IVG Immobilien bescheinigt der Stadt Hamburg erstmals die Pole Position. Unter den Flächenländern liegt erstmals Baden-Württemberg vorne.

Schon seit Jahren bewertet die IVG 74 Großstädte anhand eines Scoring-Modells. Damit soll die Attraktivität für Büroimmobilieninvestments bewertet werden. Die Bewertungskriterien sind dabei: Marktgröße, Marktrisiko und Zukunftsperspektiven.

Im Gesamtranking verdrängte Hamburg München vom ersten Platz und Berlin arbeitete sich auf Rang 3 vor. Stuttgart kletterte von Platz 6 im Vorjahr auf Platz 4, gefolgt von Köln, Frankfurt und Düsseldorf. „Es ist keine große Überraschung, dass die Stadtstaaten Hamburg und Berlin das Länder-Scoring anführen“, meint Thomas Beyerle, Leiter des IVG-Research.. Schließlich handele es sich dabei um Wirtschaftszentren, die über ihre eigenen Grenzen hinaus in die Region strahlen. Änderungen bezüglich der Positionierung habe es vor allem zwischen den Flächenländern Bayern, Baden-Württemberg und Hessen gegeben. „So rutschte Bayern von seiner Poleposition unter den dreien auf den 3. Platz und Baden-Württemberg übernahm den Rang 1 unter den Flächenländern“. Das Schlusslicht im Ranking ist erneut Cottbus.

 

Büromarktscoring IVG 2014

Quelle: Büromarkt-Scoring, Webseite von IVG-Reaserch

 

 

 



Wer im Großraumbüro arbeitet hat es nicht immer leicht. Nicht nur, dass man täglich die zum Teil unliebsamen Spleens der Kollegen ertragen muss. Arbeitnehmer, die in lauten und stickigen Büros arbeiten, sind auch häufiger krankgeschrieben.  Das hat nun eine Studie schwedischer Wissenschaftler vom Stress Research Institute, Stockholm University, bestätigt. Die Studie ist zwar nur als ein erster Schritt in einer Langzeitdiagnose beschrieben worden, bestätigt aber einen lang gehegten Verdacht: Je größer das zusammenhängende Büro, desto kränker die Menschen darin!

 

Studie - Sick Leave Analysis

Quelle: Fehlzeiten in Abhängigkeit vom Bürokonzept und Geschlecht, Studie der Universität Stockholm

 

Laut der Veröffentlichung im Fachjournal “Ergonomics”  gibt es in Großraumbüros im Schnitt fast doppelt so viele Fehlzeiten wie in kleineren Einheiten. Ausgewertet wurden die Fehlzeiten von 1.852 Arbeitnehmern in (1) cell-offices; (2) shared-room offices; (3) small, (4) medium-sized and (5) large open-plan offices; (6) flex-offices and (7) combi-offices. Die Fehlzeiten wurden unterschieden in (a) short and (b) long (medically certified) sick leave spells as well as (c) total number of sick leave days. Mit Hilfe einer Multivariaten Regressionsanalyse konnten geschlechtsspezifische Unterschiede ebenso wie Unterschiede im Bürokonzept festgestellt werden.

Geschlechtsspezifisch fällt auf, dass Männer im flexiblen Büro ohne persönliche zugewiesenem Arbeitsplatz zwar gerne arbeiten, aber mehr als doppelt so oft krank werden. In Zweier- oder Dreierbüros werden Männer sogar seltener krank als ganz allein, auch der Dienst im Großraumbüro macht ihnen signifikant weniger zu schaffen als den Frauen. Allerdings wurde in der Studie nicht untersucht, wie zufrieden die Arbeitnehmer selbst mit ihrer Situation sind – und warum sie in Großraumbüros öfter krank werden.

Die Studienautoren finden aber mehrere mögliche Erklärungen: Etwa, dass sich Krankheitserreger im Großraum eher verbreiten – und vielleicht sogar erkältete Mitarbeiter lieber daheim bleiben, um niemanden anzustecken. Oder aber trotzdem kommen, um die Kollegen zu entlasten, und ungewollt als Virenschleudern den Krankenstand steigern. Auch der höhere Geräuschpegel in den Büros könne der Gesundheit abträglich sein.

Die Universität Stockholm führt diese Untersuchung alle zwei Jahre durch, mit denselben Arbeitnehmern, um auch Langzeiteffekte zu erfassen. Die Ergebnisse der Studie können Sie hier herunterladen.

 

 



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